韬略臻策业务始于2008年。
韬略臻策始终坚持“价值创造，专业实用”项目实施理念。
基于十几年的管理实践及及几十项原创管理模型工具 ，
以“专项研究”+“国企改革”+“管理创新”陪伴客户持续成长。
核心判断：《进一步深化国资国企改革的方案（2026—2029年）》对发电集团新能源板块的影响不是"加大投入"或"减少投入"这样的线性指令，而是同时改变了"为什么做"和"怎么做"两个层面。新能源从"增长引擎"的角色定位，正在被"三个集中"的资本约束和"一利五率"的考核硬约束重新定义。
国企改革三年行动（2020—2022）先后推动了混改、员工持股等机制创新，新能源投资"能不能做"的制度空间在这一轮被打开。深化提升行动（2023—2025）进一步将战略性新兴产业明确为投资导向，"往哪里做"的方向逐渐清晰。2026—2029年方案，考核体系从"两利三率"到"一利五率"的演进，就是持续回应"怎么做好"的过程。
这这轮改革三个问题被同时端上了台面：能做、要做、而且必须做好。
对于新能源板块而言，不能再以"规模扩张"为单一逻辑，它必须在保供底线、收益率考核、双碳目标三重约束构成的夹缝中找到新的存在方式。
"三个集中"明确要求国有资本向前瞻性战略性新兴产业集中。目标是把央企资产和88%以上的营收集中到97个行业大类中的20个重点行业。
这对发电集团意味着什么？
做新能源从"选项"变成"必答题"。
五大发电集团的新能源装机占比参差不齐：部分集团已超过40%，部分仍低于25%。在新一轮改革的考核框架下，新能源占比低不仅是战略问题，更是考核问题。
非主业投资的10%红线产生"挤出效应"。
要么把新能源做到足够大成为核心主业，要么从边缘新能源退出。不存在"什么都做一些"的中间态。
过去五年，发电集团新能源板块的核心KPI是装机规模。谁的新增装机多，谁就在行业里更有话语权。新一轮改革引入了两个变量，改变了这个逻辑：
第一，增加值考核。装机规模增长但不产生增加值（比如高补贴依赖项目），在考核上反而是减分项。
第二，ROE硬约束。新能源项目在电价下行和建设成本波动的双重挤压下，收益率正在收窄。当ROE成为考核底线时，追求装机规模的商业模式自然失效。
一个典型的案例：某省级新能源投资平台在编制"十五五"战略规划时，原有的"五年新增X吉瓦"的发展目标，被重新拆解为"按照度电利润分层投资"——对不同区域的收益率设置不同的投资优先级，不再追求总量目标。
穿透式监管体系的全面落地，对新能源板块的组织定位产生了直接影响。集团总部可以直接监控到新能源项目的末端数据——从项目IRR到建设进度到运营指标。
新能源公司作为独立法人实体的决策自主权收窄。过去可以"先上马后汇报"的灵活模式，在穿透式监管下不再可行。
集团公司对新能源项目的管控模式需要从"战略管控型"转向"运营管控型"，总部直接介入项目层面的投资决策。
我们从政策约束库中识别出一个结构性矛盾，可以称之为新能源投资的"不可能三角"：
三个约束同时成立，把新能源投资逼进了一个难以解开的困局。在2026年这个时间节点，这三种力量同时达到峰值。
新能源公司的运营模式不得不从"投建运"三段式线性流程，转向"投资-收益-考核"的闭环管理。
"三个集中"要求聚焦主责主业，但综合能源服务（包括分布式光伏、储能、节能改造等）作为主业延伸是被允许的。实际上，多数发电集团已经设立了综合能源服务公司。
2025年新能源装机已达19亿kW，远超规划预期。消纳压力从"建设问题"变为"系统问题"。新能源板块的规划逻辑从"单电源规模最大化"转向"多能互补的系统最优"。
穿透式监管和数字化考核的叠加，使得新能源项目的运营数据本身成为资产。发电集团正在经历从"管资产"到"管数据"的转变。
| 维度 | 保守型（稳健发展） | 进取型（加速扩张） |
|---|---|---|
| 资本配置 | 聚焦存量资产收益率提升 | 加大增量投资比例 |
| 业务边界 | 严格限于风/光/储主业 | 延伸至综合能源服务 |
| 考核目标 | 以ROE和增加值优先 | 以装机规模和市占率优先 |
| 组织形态 | 总部强管控 | 区域公司自主运营 |
大多数发电集团在2026—2029年窗口期的选择，将是"进取型的战略表述+保守型的实操节奏"：战略上必须表达对新能源的坚定投入，实操上受制于ROE和增加值考核，不会在收益率不确定的项目上冒险。
第一，管控模式需要重新定义集团与新能源公司的关系。穿透式监管不是简单的"总部收权"，而是要求集团建立新能源项目全生命周期的数字化管理体系。
第二，新能源的战略价值不能仅用财务指标衡量。新能源板块的"战略期权价值"应当被纳入集团战略评价体系。
第三，对新能源的人才结构需要战略性调整。新能源行业正在从"工程师主导"转向"工程师加金融加数字化"的复合结构。
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